Veertien jaar later is Hero Fruit Today een product waar miljoenen van worden verkocht en dat verantwoordelijk is voor minstens 80 banen. Een geslaagde eerste samenwerking van Flex the INNOVATIONLAB , een ontwerpbureau voor industrial design met bureau Millford, een multidisciplinair designbureau met vier pijlers: packaging-, corporate-, retail- en brand design. Op de tweede aflevering van Creativity in Business, komen Jeroen Verbrugge (Flex) en Erik de Graaf (Millford) praten over het meest recente succes: de nieuwe verpakkingen voor de kruiden van Verstegen.
Verbrugge: 'Verstegen is een familiebedrijf. Ze hadden al jaren de metalen busjes met kruiden, herkenbaar aan de rode kleur. De familie wilde niet teveel innoveren en zag op tegen verandering. We hebben het vertrouwen moeten winnen. Grafisch mochten we niets veranderen in het begin.' Verstegen maakte weliswaar de overstap van groothandel naar de consumentenmarkt, het bedrijf wilde wel dat de potjes ook in restaurants op tafel kwamen. De Graaf: 'Vandaar de vraag naar een glazen potje met esthetische waarde. Flex begon met de structural designschets en Millford pakte het grafische ontwerp aan.'
Samen ontwierpen ze een potje met een malertje met een maalstand grof en fijn - inmiddels verkrijgbaar in alle winkels - waarvoor ze Global Grinders uit Zuid Afrika benaderden. Verbrugge: 'Global Grinders was in staat om een afvullijn te bouwen die de malers voor Verstegen zelf maar ook die van het huismerk van Albert Heijn, waar Verstegen de productie voor doet, af te vullen. Zo sloegen we twee sloegen in één klap.' De Graaf: 'We zorgden voor het grafisch ontwerp, nog steeds in de kleur rood - want die was heilig - die meer esthetisch was.' Verbrugge: 'Ik vind het echt een belediging als er gezegd wordt dat meer esthetisch design minder commercieel succes betekent. Dat is een belediging voor je consument. De consument herkent kwaliteit en binnen dat wat de consument accepteert kun je ook een creatieve prestatie leveren in het product design.' Verstegen ging naar een marktaandeel van 50% in een markt die op zich niet steeg. Grootste concurrent Silvo moet nu zelfs mensen ontslaan.
FlexenMillfordvoorVerstegen.jpg
Tot slot laat Verbrugge nog de belangrijkste conclusies zien van het designonderzoek dat hij deed met de Erasmus Universiteit en TU Delft. Verbrugge: 'We hebben 120 bedrijven gevraagd naar hun ervaringen met design. De opmerkelijkste conclusies waren dat de meerderheid van de bedrijven ervaren hadden dat je betere producten krijgt, als je designers veel vrijheid geeft. Ook wat kosten betreft dat mensen het veranderen van het packaging design als kostenpost zien, maar ervaren hebben dat als je de designers meer vrijheid geeft, het package design geld gaat opleveren.'
Joffrey Walonker van Royal VKB, makers van bestek en pannen, komt aan het woord. Walonker legt uit dat Van Kempen en Begeer als zilversmeden in 1789 zijn begonnen met het maken van kwalitatief hoog zilverbestek voor de zondagse tafel. Ambachtelijke producten, met de hand gemaakt. De markt voor keukenwaar is een low tech markt, traditie en waarden staan hoog in het vaandel. Van Kempen en Begeer werd een begrip in Nederland. Naar mate het familiebedrijf groeide ontwikkelde het verschillende lijnen waaronder de bekende BK pannen. Maar deze traditionele producten hebben een regionale markt: Duitsers willen bestek en pannen uit Solingen, Britten willen hun tafelzilver uit Sheffield en merken gaan over van moeder op dochter. In Duitsland hebben ze niets met 'het Haags Lofje' of 'Hollands Glad'. Geen producten die bij uitstek geschikt zijn voor de export dus. Van Kempen en Begeer wilde groeien en Walonker kreeg de opdracht om een exportproduct te bedenken.
Walonker: 'Er zijn drie factoren die belangrijk zijn bij het ontwikkelen van dit soort producten. Brand gecombineerd met design en innovatie. We zijn gaan samenwerken met een heleboel verschillende designers die vooraf gebrieft zijn door mij op deze punten. Het merk, de distributie en de productie moeten met elkaar in balans zijn. Je moet zorgen dat je brand design management, je supply chain management en je distributiemanagement helemaal doordacht zijn. Op het moment dat je een merk opzet, maak je mentale waarde die in alles moet worden doorgevoerd.' Walonker werkt samen met allerlei creatieven die hij continu brieft en begeleidt. De ontwerpers krijgen in de concept fase betaald voor hun idee, de zogenaamde concept fee en als het product eenmaal in de lijn is opgenomen krijgen de ontwerpers royalty’s. Walonker: 'Deze werkwijze was revolutionair in onze brache. Maar het was ook de enige manier om het te doen. We zijn een MKB bedrijf dus we kunnen onmogelijk al die designs afkopen, we moesten een manier vinden om het risico te spreiden. Dat gaat heel goed met royalty’s.'
Royal VKB mag dan nog steeds een MKB bedrijf zijn, met de nieuwe exportproducten verkoopt het bedrijf in zoveel landen dat het zich onderhand een 'global brand' mag noemen.
Een grotere tegenstelling met de volgende gast is haast in denkbaar. Ger van de Wal van Pro Rail overdonderd het publiek in zijn eerste zinnen al met het schijnbaar onuitputtelijke budget van de spoorbeheerder. Hij presenteert een aantal businesscases waarbij de miljoenen over tafel vliegen. Een voorbeeld; ProRail kreeg van het Rijk de opdracht om de sporen bij Abcoude te verbreden. Budget: 35 miljoen euro. Het aanleggen van de extra sporen zou ten koste gaan van het mooie watertje het Gein. Er werd een ingenieursbureau ingehuurd om te bekijken hoe het watertje gespaard kon worden. Conclusie van het bureau, het alternatief kostte maar liefst tien miljoen euro meer. Van de Wal: 'Toen hebben we vijf bureaus in concurrentie laten pitchen. Er was een creatief bedrijf die een prachtige oplossing bedacht voor 25 miljoen.'
Het uitschrijven van een pitch is niet de gangbare werkwijze voor bedrijven als ProRail. Maar dat is niet de enige ongebruikelijke praktijk van ProRail. Het bedrijf zet namelijk ook 'unsolicited proposals' in. Hierbij stelt ProRail haar beleid open voor bedrijven die denken dat het beter kan. ProRail onderzoekt de ideeën en als die toepasbaar zijn krijgen de bedrijven royalty’s of, als het een aannemer betreft, de opdracht voor uitvoering.
Van de Wal: 'Stalen spoorbruggen vangen heel veel signaal af en het kost miljoenen om al die bruggen zo te bouwen dat de spoorsignalen wel goed doorkomen. Tja staal heeft nou eenmaal die eigenschap en er was geen andere manier dus ProRail accepteerde de hoge kosten. Totdat kregen we een voorstel ontvingen van een eenmanszaak. Die man had een techniek had ontwikkeld waarmee dit probleem eenvoudig opgelost kon worden. We gingen praten en het bleek briljant. Nu krijgt hij bepaald percentage per brug die we bouwen of reconstrueren met deze techniek. En dan praten we over veel geld voor een eenmanszaak.'
