In elke nieuwsbrief die Netwerk CS tussen 2002 en 2008 verspreidde, werd een directeur geïnterviewd over het diversiteitsbeleid van zijn of haar instelling. De interviews geven een mooi beeld van de ontwikkeling binnen organisaties en in de cultuursector.
juni 2007
Ze is geboren op 13 augustus 1957 in Teheran, Iran. Gevlucht naar Nederland. Is in de eerste plaats beeldend kunstenares met tentoonstellingen door het gehele land zoals in het Museum voor Moderne Kunst in Arnhem, Sonsbeek 2001 en Fort Asperen. Daarnaast is deze winnares van de achtste Internationale Biënnale Prijs in Cairo publicist en artistiek leider van stichting Interart (opgericht in 1996). Ze is de drijvende kracht van deze stichting, die met multidisciplinaire kunstprojecten een nieuwe grammatica van communicatie wil ontwikkelen die bijdraagt aan identiteitsvorming en sociale cohesie in de wereld om ons heen die we zelf steeds minder begrijpen. Soheila Najand: We doen het goed. Dat blijkt uit het groeiende aantal adviesvragen aan ons adres van overheden, kunstacademies en andere (culturele) organisaties.
Is dat een van de kerntaken van Interart?
Nee, het hoort erbij, maar met het wegvallen de Phenix Foundation en de crisis bij een aantal culturele instellingen die zich richten op het diversiteitsvraagstuk zoals bv. Scala en de Gate Foundation schijnt het dat ze alleen nog bij ons terecht kunnen.
Hebben jullie de antwoorden?
Wij hebben meer dan 10 jaar ervaring in huis met alle mogelijke kunstdisciplines en doelgroepen. Onze projecten lopen uiteen van bijvoorbeeld de oprichting/coaching van een multidisciplinaire theatergroep tot het organiseren van internationale debatten, studiedagen en interculturele ontmoetingen in de wijk. Dat is dus alles bij elkaar meer dan tien jaar onderzoek. Je kunt ons zien als een labaratorium dat onderzoek doet naar nieuwe visie's en de nieuwe infrastructuur. Onze aanpak is experimenteel, gebaseerd op de nieuwe inhoud die nodig is om een ieder bewuster te maken van deze globaliserende wereld die inmiddels een hele nieuwe infrastructuur heeft. Denk aan alle nieuwe ontwikkelingen rondom internet, de manier waarop we de wereld rondreizen en onze nieuwe betrokkenheid bij de samenleving: ons cultureel burgerschap.
Is dat niet de nieuwe kreet voor de komende cultuurperiode van de landelijke overheid?
Ja, dat klopt. Wij zijn de grondleggers van het nieuw cultureel burgerschap. We hebben hier lang aan gewerkt. In het kort komt het erop neer dat in Nederland diversiteit eigenlijk altijd beschouwd wordt als een probleem. De oplossing zou integratie zijn. Dat wordt veelal opgevat als eenrichtingsverkeer en bovendien is het een doodlopende weg.
Wij zien diversiteit als een positieve uitdaging die creativiteit los maakt. De tijd van religie bijvoorbeeld die zich op gelijkheid en ‘de groep' richt is definitief voorbij.
Diversiteit is een kenmerk van het Postmodernisme. Het antwoord op diversiteit is niet assimilatie of integratie, maar radicale democratie. Ik bedoel daarmee niet de democratie zoals de Grieken die beleefden. Want de meerderheid vertegenwoordigd niemand en de minderheid iedereen. Die denkwijze komt van een van mijn grote voorbeelden de filosoof Jean Luc Godard. Mahatama Ghandi dacht overigens ook langs deze lijnen. Nu in het Postmodernisme is de werkelijkheid wat ieder individu verdraagt. Iedereen geeft de werkelijkheid een andere betekenis. En dat mag! Iedereen mag er zijn.
Pas je dit ook toe in je eigen organsatie? Bijvoorbeeld in het personeelsbeleid?
Jazeker. Mijn personeelsbeleid is gericht op het zoeken van niet gelijken. Dat klinkt misschien gek, maar het is een resultaat van een onderzoek dat ik samen met twee andere Iraanse vluchtelingen heb ontwikkeld toen ik nog maar net in Nederland was. Ik zoek mensen die tegengas kunnen geven, een eigen mening hebben en die ook kunnen beargumenteren. Ja-knikkers leveren geen inspiratie op. De verhouding allochtoon autochtoon ligt ongeveer fifty fifty. Mijn personeelsleden zijn: Nederlands/Marrokaans, Nederlands/Indisch, Nederlands/Iraans. En natuurlijk Nederlands/Nederlands, dat vind ik belangrijk voor het tegenwicht.
En het bestuur?
Aan de inrichting van het bestuur van InterArt ligt hetzelfde proces ten grondslag. Heel divers samengesteld met een goede verhouding van jong/oud, man/vrouw en met expert op verschillende kunstdisciplines, filosofie, politiek en ook uit het bedrijfsleven. Waarom het bedrijfsleven? Deze sector stelt innovatie veel centraler dan de culturele sector. Het bedrijfsleven is daarmee veel dynamischer. Het bedrijfsleven als mogelijke partner voor culturele instellingen is nu ook iets dat langzaamaan tot de culturele sector doordringt.
Kortom: alles op orde?
Nee, het is een proces. Mijn uitgangspunt is altijd dat mijn personeel fluitend naar het werk komt. Dat probeerde ik in het begin te doen door veel verantwoordelijkheid te laten bij de werknemers zelf. Ik kwam erachter dat terwijl ik veel buiten was om de Stichting financieel gezond te houden het personeel hier gewoon in de tuin in het zonnetje zat. Mensen dachten dat ik niet wist hoe je een baas moest zijn. Ik heb toen de touwtjes veel strakker in handen moeten nemen, dat is de arbeidsethos hier in Nederland. Dat ben ik niet gewend vanuit mijn culturele achtergrond. Mijn moeder bijvoorbeeld, vroeger directeur van een Iraans maison werd door haar personeel op handen gedragen. Zij gaf haar personeel alle ruimte en dat werd erg gewaardeerd. In Iran is de werkethos gebaseerd op loyaliteit en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Dat werkt hier niet. Ik heb me ontzettend moeten aanpassen en heb nu een gezonde middenweg gevonden.